管理的最大问题是激励机制设计

0511ren

管理的最大问题是激励机制设计

导语

管理的最大问题是激励机制设计。试想，如果一个员工做了一元钱的事情，马上就有一元钱的回报，那他就没有理由不做，他不做，其他人（来自内部或外部劳动力市场）也会做。但现实是，除了计件工资类企业，一般的企业中，工作成果是很容易混同的。

管理的最大问题是激励机制设计。试想，如果一个员工做了一元钱的事情，马上就有一元钱的回报，那他就没有理由不做，他不做，其他人（来自内部或外部劳动力市场）也会做。但现实是，除了计件工资类企业，一般的企业中，工作成果是很容易混同的。

仁慈薪酬

所以，企业就必须设计一种评估员工工作价值的办法。必须评估绩效（产出），这是员工的直接产出，这部分薪酬是绩效工资（Pay for Performance）。除此之外，员工还有些投入是无法马上显化为绩效产出的，所以，企业还应该为员工的能力（工作投入）和岗位（工作过程）付薪，这两部分分别是能力薪酬（Pay for Competency）和岗位薪酬（Pay for Position）。另外，还有定向补偿员工损失的津贴（Allowance）和普惠制的福利（Benefit）。这些单元就组合成了企业的薪酬体系。

每一个学者或HR曾经都对这套体系深信不疑。如果员工的绩效无法显化，那么，我们从其工作的投入和过程等角度来评估他们工作的价值，似乎是再合理不过了。员工不是个体户，如果企业让他们做一些没有办法马上产出绩效的事情，他们必须服从，但他们不可能无偿地做，所以，企业给他们一笔固定的钱（能力薪酬和岗位薪酬）作为对价。可以说，企业为员工设置的岗位成为了一个 “风险投资机制”，在不敢100%确定员工的产出钱，提前支付薪酬，预期的是未来，这也是奈特主张企业“降低不确定性”的效果。企业承担了风险，员工获得了稳定收入，当然，企业也获得了基于风险的回报。

这样的游戏规则似乎很公平，企业因此也扮演了对于员工的一种“仁慈角色”。加之人性假设、领导力、塑造组织文化等管理趋势，都让我们把企业对于员工的仁慈看作是理所当然。我们更愿意去支付一种“模糊的薪酬”，切断薪酬与员工产出之间的联系，转而用情感的逻辑告诉员工企业的“期待”，引导他们如海底捞一般疯狂服务，无限制地付出。

甚至，理论界也已经为这种逻辑加码，伟大的罗纳德.科斯超越了奈特，力证企业将员工放到内部形成了一种行政指挥的科层关系（Hierarchy）是因为有效地降低了获得员工劳动力的交易成本，而不是为了降低不确定性（他获得诺贝尔经济学奖的主要贡献）。既然如此，企业一旦和员工之间建立情感和信任，不是更能有利于强化员工的服从吗（即降低交易成本）？

于是，我们有了太多对员工“仁慈”的理由。

残酷薪酬

但现在，似乎有人不这么想了。2008年，一个土豪老板在听完了人力资源管理课程后问：“博士，为什么不能是那种模式——员工做一元钱的事，我给一元钱呢？市场交易，这样的游戏规则多清晰呀！”

最初，我认为，这仅仅是不懂管理的表现罢了。分离员工的贡献本来就是一个几乎不可能完成的任务。因此，对于员工的风险投资，本来就是企业家才能的表现。况且，如果都是这种玩法，那谁不能当你这个老板？

于是，我尝试解释仁慈薪酬的逻辑。但是，土豪老板认死理：“博士，您说得没错，但我给员工付工资，还是按照对于员工产出的估价。麻烦就麻烦在，这个估价经常变动，但薪酬不能随时动。另外，下面的人多、事多，我也估不准。所以，我想求教一种方法。”

我依然回到了自己关于仁慈薪酬的老逻辑，建议他强化薪酬体系中的绩效薪酬单元，建立一种精准的绩效管理制度。当然，我不建议他取消其他薪酬单元，因为，我预料到他建立的量化员工贡献的绩效管理制度可能不那么靠谱（这可能将他从风险的境地拉了回来了一些）。

土豪认可我强化绩效薪酬的观点，但对于我不取消其他薪酬单元的建议不置可否。几年后的又一次见面，他坦诚自己在企业内推行的强化绩效薪酬的改革失败，但却对我说了心声：“既然我付出了薪酬，我需要的是结果，这样对于我们双方都是公平的，为什么要用我的真金白银来做那些伪善的事情呢？我对员工仁慈，谁对我仁慈呢？现在经营风险如此之大，企业倒闭了，他们拍拍屁股走人，倒霉的是我。”

这番话对于我的冲击极大，让我时至今日还不时回味。最初的感觉是，民营企业的市场观念真强。果然是“不见兔子不撒鹰”的节奏。后来想想，他说的有什么错？市场交易的规则是道德的底线，而持续的底线是道德的最高标准。与其伪装善人，压榨员工的投入，为何不明明白白地“做生意”？

似乎，我们有了一些对员工“残酷”的理由，也许，这才是真的“仁慈”。

无限市场化

土豪的话逐渐赢得我的认同，另外的原因是这几年我在调研企业中看到的两个趋势。

第一，我们传统认定的“员工贡献无法分离”似乎发生了变化。我们看到，一些企业似乎开始将企业内部打造为市场，海尔张瑞敏的自主经营体，稻盛和夫的阿米巴经营，澳洋顺昌的内部市场制……都是在做这些努力。这些模式将企业的贡献分解到员工，以海尔的自主经营体模式为例，这种模式提倡部门、员工之间以交易进行连接，一方向另一方提供半成品或服务都需要收取酬劳。实现了员工价值最大程度的显化，形象一点说，员工每天回到家中，核对自己的三张类似资产负债表、现金流量表和损益表的报表，就可以对自己的财务情况一目了然。员工被打造成了自主经营体，相当于一个“一人公司”。

最初观察这种内部市场模式，我认为其只能在海尔等拥有一套标准化流程的成熟企业实施。因为，这类企业内部管理的因果链条比较清晰，交易的上下游之间可以进行明确的议价，市场的绩效因此可以被反推到员工的环节，这样就形成了一个比较强劲的逻辑链条。

但是，最近的一些观察却让我改变了判断。一些企业并没有基于标准化流程来定价，但他们的效果却一点都不差。一个我观察到的餐饮企业，利用外部常顾客和内部员工对于员工的服务产出进行定价，换算成积分来管理，居然打造了“疯狂服务”。另一个我观察到的咨询企业（无边界协作是这类企业的特点），他们的老板坚决反对把市场绩效往员工层面反推，理由很简单，他们的员工并不成熟，与市场绩效之间并无强因果联系，大多时候是几名合伙人才起到关键作用。我建议他们进行管理层定价，大家将若干类任务罗列清单，测算工时，管理层再核定不同任务的价值，形成了一套“指导定价”。结果，激励的效果也不错。

所以，内部市场的价格并不一定是上下游“议”出来的，定价机制可以有其他选择。

第二，市场变得越来越残酷，需要企业也变得残酷。可以说，新竞争的环境让企业更加如履薄冰。尤其是，2013年作为移动互联网的元年，太多的传统企业都感受到了冲击，互联网企业更感受到了机会。简单说，市场的迅速变化要求企业也具有高度的柔性，能够对接消费者快速变化的需求。

于是，除了企业商业模式的变化，组织管理模式（主要是人力资源管理模式）也开始变化，柔性化成为主题。

一方面，组织结构、业务流程、岗位系统全部都被打乱，无边界协作似乎无处不在，某种程度上，员工似乎是用自己的行动来定义所在岗位的边界。换句话说，聪明人在一个岗位上做的事情可能值20000元/月，但傻子在同样的岗位上做的事情可能仅仅值2000元/月，还浪费了企业的机会成本！此时，你根据员工的岗位付薪，还会合理吗？

另一方面，员工的岗位都无法确定，你能确定什么样的能力对于企业是有用的？况且，即使有的能力有用，在没有投入到特定生产过程时，也没有任何意义。但在组织结构、业务流程、岗位系统全被打乱的情况下，你又怎么能确定这些能力能够被投入到生产过程？此时，你根据员工的岗位付薪，还会合理吗？